Sztuka zarządzania ludźmi nie jest łatwa i nie każdy nadaje się do takiej roli. Ale też warto zaznaczyć, że nie każdy byłby w niej szczęśliwy. Prowadzenie zespołu to znacznie więcej niż seniorskie kompetencje w danej dziedzinie z licencją na wydawanie decyzji. Co zatem wyróżnia dobrego szefa?
Wielu specjalistom ścieżka managerska jawi się jako naturalny kolejny krok w ich karierze. Jeśli rzeczywiście ją rozważamy, warto się zastanowić, czy ta droga jest na pewno tym, czego dla siebie pragniemy. Będąc szefem odpowiadamy już nie tylko przed swoim przełożonym, ale też przed zespołem – chociaż nie wprost. Bierzemy też za swoich ludzi odpowiedzialność i angażujemy się w ich rozwój, sukcesy i porażki. Nie jest to łatwe, chociaż trzeba przyznać, że obserwowanie, jak pod naszym kierownictwem zespół się rozwija, nabywa nowe kompetencje i osiąga sukcesy, przynosi ogromną satysfakcję. Zostając liderem, razem z odpowiedzialnością dostajemy do rąk decyzyjność, czyli władzę, a razem z nią możliwość stworzenia zespołowi przyjaznego (lub nie) środowiska pracy. Dobry szef zawsze będzie chciał dla swoich ludzi jak najlepiej. Co to oznacza?
Zacznijmy od początku. Aby sprawdzić się w tej roli, trzeba mieć pewne predyspozycje. Wiele można się nauczyć w praktyce, kiedy już dostaniemy szansę na poprowadzenie zespołu, ale są pewne cechy i kompetencje, które dobry szef powinien mieć, a które trudno wyszkolić od zera. Są nimi na przykład empatia, odwaga, branie odpowiedzialności za swoje działania, komunikatywność czy dobra organizacja. Co ważne, kompetencje managerskie trzeba szlifować przez cały czas pozostawania na tej ścieżce. Dobrzy managerowie nieustannie się szkolą, ponieważ wiedza dotycząca zarządzania zespołami jest nie tylko rozległa, ale też nieustannie się poszerza. Coraz więcej wiadomo o dynamice zespołów, pojawiają się nowe koncepcje, trendy i badania, obrazujące skuteczność takich czy innych technik managerskich. Zmienia się również społeczeństwo – na rynek wchodzą nowe pokolenia, które mają inne potrzeby i oczekiwania względem środowiska pracy. Krótko mówiąc, aby być dobrym szefem, trzeba się ciągle uczyć nim być.
Dobry szef powinien mieć w sobie również pewien luz i dystans. Bez tego nie ma szans na stworzenie w zespole zdrowej atmosfery, w której każdy będzie mógł czuć się dobrze i bezpiecznie. To właśnie poczucie bezpieczeństwa sprawia, że odważamy się proponować kreatywne pomysły, ponieważ nie boimy się odrzucenia czy dosadnej krytyki. Czujemy również, że możemy otwarcie komunikować swoje potrzeby, niezależnie czy chodzi o nasze obowiązki, czy może o wzięcie urlopu, czy nawet o trudniejszy życiowo czas (tym bardziej, że od dawna wiadomo, że próba sztywnego rozdzielenia pracy i życia prywatnego jest iluzją). Jeśli ludzie nie ufają swojemu szefowi jako człowiekowi, odejdą przy pierwszej okazji, i to bez żadnego ostrzeżenia.
Jedna z największych zmor związanych z prowadzeniem zespołu, mikromanagement, szczęśliwie coraz szybciej odchodzi w przeszłość. Nie zmienia to faktu, że nawet dobrego lidera od czasu do czasu kusi droga na skróty w postaci chęci ciągłego sprawdzania z zespołem, na jakim etapie realizacji poszczególnych zadań znajduje się w danym momencie. Taka intensywna potrzeba kontroli zawsze jest w jakiś sposób podszyta lękiem lidera – że coś pójdzie nie tak, że zespół nie wyrobi się z projektem, że coś zostanie źle wykonane. Tu wracamy do tematu zaufania: lider z jednej strony powinien je wzbudzać, ale również obdarzyć nim swoich ludzi. Jasna sprawa, że każdy szef musi mieć oko na postęp zadań i wiedzieć, co się dzieje w projektach, ale powinien robić to bez odbierania pracownikom autonomii działań. Mikromanagement jest prostą drogą do sfrustrowania zespołu, dlatego świetny szef musi umieć oddać kierownicę w wykonywaniu poszczególnych zadań projektowych tym, którzy za nie odpowiadają.
Świat managementu idzie w kierunku wolnościowym nie tylko w stylach zarządzania w małej skali, ale też jako koncepcja funkcjonowania firm w ogóle. Powstają na przykład organizacje, w których szefów nie ma wcale. Działają one na zasadach tzw. holokracji, czyli sposobu samozarządzania organizacji, który czerpie inspiracje zarówno z metodyk zwinnych (scrum/agile), jak i szczupłej produkcji (tzw. lean manufacturing). Nie ma w takich miejscach liderów i managerów, w zamian są samoorganizujące się teamy. W takich organizacjach członkowie zespołów są w różnym stopniu odpowiedzialni za projekt, a szczególną wagę przywiązuje się do transparentnej komunikacji, bo najważniejszy jest rezultat pracy teamu. Wyraźnie zatem widać, że style zarządzania ewoluują i pewnie za jakiś czas świat liderski będzie wyglądał zupełnie inaczej. Jak? I czy w ogóle będą jacyś szefowie?
